■從加法到減法

　　波司登在國內羽絨服行業是毫無爭議的老大，鞋服行業獨立評論人馬崗將波司登歸為“品類之王”，“在某個品類做到足夠大，再往下發展就是和這個品類的發展相聯系，如果未來這個品類增長它就跟著增長，如果品類沒有增長，就可能受到可替代品類如皮衣、羊絨夾克等的挑戰，就會面臨巨大的風險。”他對新金融記者解釋。

　　這樣的情況下，波司登必須選擇多元化道路來化解風險，波司登也是這么做的。

　　早在4年前，波司登就提出整合旗下所有品牌資源，擴張品牌四季化時尚版圖，開始“轉型成為一家令世人尊敬的世界知名綜合服裝運營商”的戰略。彼時，波司登開始較為集中地涉足服裝的不同品類。

　　2009年5月，波司登全資收購江蘇波司登服裝發展有限公司，進入男裝業務領域。同月，波司登成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾(Rocawear)在大中華地區的銷售。

　　2011年初，波司登開拓童裝和休閑裝業務。對上海蘭博星兒童用品投入約1億元人民幣(6.1402,0.0002,0.00%)，持有蘭博星公司51%股權。當時，蘭博星公司旗下品牌包括“叮當貓”、“大眼蛙”、“r100”、“M&Q”四個童裝品牌。同時，通過增資擴股的方式持有了“摩高”品牌56%的股份。

　　然而，集中拓展羽絨服之外的業務并不是簡單地做了就會成功。2012年3月，波司登就終止了洛卡薇爾的業務。同時將其持有蘭博星公司的51%股權轉讓予蘭博星管理層，作價為人民幣1040萬元，等同波司登于2011年收購該等股份的代價。截至2011年9月30日止半年度，以上兩品牌營業額分別為300萬元人民幣和4800萬元人民幣，不足當時整個集團期內營業額的0.1%和2%。

　　馬崗認為，對羽絨服這個季節性很強的品類來說，波司登選擇做多元化是必須的，但“戰線拉得太長了。”在他看來，波司登什么都做了，但是哪個品類也沒有做得太深。他表示：“一個品類沒有占到主營業務的10%就不能算作成功。”

　　更重要的是，波司登各個品類幾乎是齊頭并進的，而比較可行的方式應該是“深耕一個品類，等這個品類有了成效，再適當依托一部分比較成熟的團隊做其他品類。”

　　羽絨服本身就是兩季化的產品，波司登要做其他四季化的品類，“它本身的團隊儲備、運營經驗等方面都不是特別成熟，畢竟羽絨服和其他品類服裝是有差異的，所以應該是一個四季化品類做成功后，證明這個模式是可行的、可以復制的，再做其他的。”他說。

　　集中精力多品類拓展，踐行多品牌化，之后再有選擇地進行剝離，“之前可能太急了，對波司登來說這可能是個試錯的過程。慶幸的是，波司登已經開始做減法了。”一位不具名業內人士對新金融記者說。

　　■未來調整

　　“遇到問題勇于改變。”資深服裝專家、上海良棲品牌管理有限公司首席顧問程偉雄這樣評價如今的波司登。在他看來，一開始波司登就是一個制造和批發型的企業，這些年一直想從生產商批發商轉為品牌商零售商，“這個過程是值得肯定的，過程中遇到問題也是無可厚非的，況且現在它也在努力地改變和調整。”他對新金融記者說。

　　據波司登2014年年報顯示，未來在 “羽絨服業務方面將持續完善各品牌價值的內涵，重塑品牌定位。”

　　其實，波司登在羽絨服主品類的運作方面是有所變化的。“最開始是幾個品牌全部放在一起做。”波司登方面介紹。

　　到2013財年，波司登正式開始將旗下羽絨服品牌“波司登”、“雪中飛”以及“康博”全部獨立分開運作，從設計和產品研發、供應鏈到市場推廣和營銷渠道，每個品牌形成了各自獨立完整的運作體系。

　　而最新的調整則是“各品牌在管理、財務、后臺、行政等資源是共享，渠道在分別建設的基礎上，重合區域有部分共享。”

　　此外，旗下羽絨服品牌“上羽”也已經終止。據了解，此品牌是波司登2006年收購的區域羽絨服品牌以中低端市場為目標。但經過幾年的運營，“上羽品牌和波司登現有的中低端羽絨品牌融合度已經相當大，基于優化品牌規劃的角度，加上市場消費水平的提升和消費口味的轉變，集團決定整合資源，終止上羽這樣市場份額很小的羽絨品牌的運作。”

　　盡管波司登方面認為在剩下的幾個羽絨服品牌中，“每個品牌會側重不同的目標消費人群和產品風格，”但在多位業內人士看來，目前的這些品牌在定位上還是有一些重合。

　　楊大筠就認為，目前波司登旗下雖然有4個品牌，看似做了細分，但基本上都是一回事。“運營團隊，產品風格，管理模式實際上沒有太大的差別。”