【家電“雙雄”記】1978年，中國的改革開放是以廣東為試點展開的。上世紀80年代，廣東經(jīng)濟最早顯示出來的優(yōu)勢正是內銷——在“廣貨北伐”旗幟下，“珠江水、廣東糧、粵家電、嶺南服”風行全國。

　　1978年，中國的改革開放是以廣東為試點展開的。上世紀80年代，廣東經(jīng)濟最早顯示出來的優(yōu)勢正是內銷——在“廣貨北伐”旗幟下，“珠江水、廣東糧、粵家電、嶺南服”風行全國。而作為“粵家電”的代名詞，“廣貨北伐”的先行者，佛山順德家電在其中扮演了舉足輕重的角色，美其名曰“中國家電之都”。

　　在家電領域里，這兩個故事是引人注目的：美的與格蘭仕。

　　美的、格蘭仕如今已是享譽全國的企業(yè)，都有為世界知名品牌代工的經(jīng)歷。然而，從誕生的第一天起，格蘭仕和美的就因為不同基因使然，演繹著同城“雙雄記”。

　　靠做“小生意”起家

　　美的和格蘭仕的創(chuàng)業(yè)史很有戲劇性，兩個公司的創(chuàng)辦人都是靠做“小生意”起家的。

　　1968年，何享健帶領順德北公社23位居民籌集5000元，以“生產(chǎn)自救”的方式開始創(chuàng)業(yè)，美的企業(yè)的最初形態(tài)是——“北街辦塑料生產(chǎn)組”，主要生產(chǎn)塑料瓶蓋、玻璃瓶蓋和皮球等小型塑料制品。1975年，“北街辦塑料生產(chǎn)組”更名為“順德縣北公社塑料金屬制品廠”，轉為公社企業(yè)。1976年5月又更名為“順德縣北公社汽車配件廠”。

　　到了1980年，美的抓住改革開放的發(fā)展契機，開始生產(chǎn)風扇，進入家電領域，自此更名為順德縣北

　　公社電器廠“，為當時非常有影響力的大型國有企業(yè)——廣州第二電器廠(即遠東風扇廠)生產(chǎn)風扇配件，并在當年生產(chǎn)出第一臺電風扇，取名”明珠牌。1981年注冊美的品牌。1985年正式進入空調行業(yè)，開始了窗式空調機的組裝生產(chǎn)，這是當時國內最早生產(chǎn)空調的企業(yè)之一。直至2013年9月18日，在深交所整體上市。

　　目前，美的集團是一家以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團。旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌、安得、美芝等十余個品牌。現(xiàn)擁有中國最完整的空調產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈；擁有中國最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群；在全球設有60多個海外分支機構，產(chǎn)品遠銷200多個國家和地區(qū)。美的旗下各品類產(chǎn)品在市場占有率均處于“數(shù)一數(shù)二”的位置。

　　相比美的，格蘭仕的創(chuàng)業(yè)晚了10年。其發(fā)展歷程可以分為三個階段：毛紡創(chuàng)業(yè)、轉型微波爐進軍家電、打造綜合領先的白電集團。

　　第一個階段主要由梁昭賢的父親梁慶德主導。1978年9月28日，梁慶德帶著七八個人創(chuàng)建了靠回收鵝毛、鴨毛、雞毛加工水洗羽絨的小作坊，靠做輕紡起家。當時生產(chǎn)的羽絨服、羽絨被很出名，而且很高端，還出口到日本、歐美。1979年到1989年做到了過億的產(chǎn)值。

　　第二個階段由梁慶德、梁昭賢兩代的創(chuàng)業(yè)者一起去推動。由于當時做輕紡是需要配額的，從一個億要做到十個億很難，因此格蘭仕面臨著第一次轉型升級的壓力。1992年，格蘭仕從毛紡轉戰(zhàn)微波爐。當時，生產(chǎn)線都是從日本直接引進來的，通過承接國際產(chǎn)業(yè)轉移，以比較優(yōu)勢為基礎，通過規(guī)模擴張和價格策略，牢牢建立起了總成本領先優(yōu)勢。1993年做到1萬臺，1999年差不多做到600萬臺，市場占有率一度做到70%以上。短短的6年時間，格蘭仕迅速做到了世界第一，同時也將微波爐這一國人眼中的奢侈品變成了生活必需品。

　　第三個階段是向綜合白電集團轉型。在1999年前后，格蘭仕立項磁控管，到2004年，基本上在磁控管領域里做到全球領先。多年來，格蘭仕一直堅持自主創(chuàng)新，致力于打造低碳經(jīng)濟發(fā)展模式，每年投入研發(fā)經(jīng)費占企業(yè)銷售額5%以上，早已全面掌握微波爐、空調等白色家電的核心技術和核心自我配套能力，格蘭仕自主研制的磁控管、壓縮機、變壓器、電工線材等核心元器件同樣處于行業(yè)領先水平。2006年以后，格蘭仕已基本形成了包括微波爐、空調、洗衣機、烤箱等在內的全白電產(chǎn)業(yè)布局。

　　每每提到格蘭仕這段創(chuàng)業(yè)史，在格蘭仕工作了十余年的格蘭仕企劃部部長游麗敏總是略顯激動。她告訴記者，家族企業(yè)經(jīng)過市場歷練存活下來是不容易的。

　　格蘭仕磁控管制造部總經(jīng)理張文亮對中國經(jīng)濟時報記者說，15年前，真的很痛苦，這不是一個人能解決的問題，而是整個工業(yè)發(fā)展的問題。“比如當時我們通過一些途徑找到日本松下，當時松下正在做某個設備，而這個設備當時對我們非常關鍵，于是我們跟他們談，想買他們的設備，可他們的第一反應就是不賣，他們的企業(yè)聯(lián)盟關系相當硬。這倒逼我們必須自主創(chuàng)新、自主研發(fā)，掌握核心技術制造力。只有你自己擁有真正人家想買都買不到且有能力把控得住的東西，你才能在這個行業(yè)里有立足之地，并做大做強。”

　　值得關注的是，從上世紀90年代到2006年以前，格蘭仕采用OEM的方式參與國際競爭的比重是比較大的，當時在行業(yè)內乃至國際行業(yè)市場都具有相當?shù)挠绊懥Γ驗楦裉m仕做的不是一般意義上的OEM貼牌生產(chǎn)，而是充分發(fā)揮和利用格蘭仕的自身優(yōu)勢，與跨國公司開展全方位的合作。在合作中，跨國公司將其在海外的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，格蘭仕為其生產(chǎn)產(chǎn)品。在這一過程中，格蘭仕既擴大了生產(chǎn)規(guī)模，還節(jié)省了生產(chǎn)線的投資，也更充分發(fā)揮出了規(guī)模效應。而且，格蘭仕的產(chǎn)品也通過跨國公司的網(wǎng)絡走向了世界，出口到全球100多個國家和地區(qū)。幾年后，能與格蘭仕一爭高下的僅剩下位居市場第二的韓國LG.

　　從1998年開始，格蘭仕的全球市場戰(zhàn)略已經(jīng)明確，1999年還單獨成立了外貿部，到現(xiàn)在，每一個產(chǎn)品下面都有外貿公司，包括微波爐、空調、洗衣機、冰箱、生活電器的外貿公司都有。

　　坐在記者面前的格蘭仕當家人梁昭賢，剛剛去過生產(chǎn)車間，記者發(fā)現(xiàn)他的右腳裹著紗布，有淡粉的血跡滲出。穿著白色工服的梁昭賢顯得十分低調。

　　格蘭仕取得的成就是一個佛山企業(yè)品牌國際競爭力不斷提升的最佳詮釋。格蘭仕的國際化主要分為三個階段：第一階段是標準化OEM輸出。與絕大多數(shù)中國企業(yè)一樣，格蘭仕國際化的第一步是“產(chǎn)品先行”，是典型的OEM出口。格蘭仕通過標準化生產(chǎn)和規(guī)模化擴張，獲得無法比擬的規(guī)模效應，并得以不斷降低成本，通過價格戰(zhàn)將微波爐產(chǎn)品鋪滿世界各地。第二階段是OEM和ODM為主，自主品牌起步。隨著格蘭仕多元化起步，產(chǎn)品線的多樣化也讓格蘭仕有了更多的思考和選擇。擁有技術和產(chǎn)品優(yōu)勢，不僅可以標準化OEM輸出，ODM也是一種行之有效的途徑，自主品牌輸出亦開始起步。OEM主要集中于北美和拉美，ODM主要集中于歐洲，自主品牌輸出主要在中東和拉美等較小市場。第三階段是自主品牌為主，租賃品牌為輔，實現(xiàn)“兩條腿”走路。全球制造、全球營銷、全球研發(fā)為格蘭仕建立了產(chǎn)品優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和市場聲譽。

　　2013年，格蘭仕全球總銷售額約450億元，其中海外市場銷售額約120億元。微波爐、空調是格蘭仕出口規(guī)模最大的品類，其中微波爐仍是格蘭仕公司銷售規(guī)模最大的品類，全球市場占有率超過50%。格蘭仕自主品牌海外銷售占海外總銷售額的10%左右；格蘭仕空調自主品牌海外銷售占15%左右。截止到2014年，格蘭仕累計申請國內國際專利1900多項，擁有國內外授權專利1600多項，其中發(fā)明專利80多項。

　　創(chuàng)業(yè)37年來，格蘭仕立足廣東，面向全國，走向全球，從“輕紡領軍企業(yè)”，到“微波爐世界冠軍”，再到打造“綜合領先全白電集團”，不懈推動著中國制造由大到強、推動著中國從家電大國走向家電強國。

　　難以想象的是，和同行紛紛到省外、國外設廠的做法不同，格蘭仕四個工業(yè)園都聚集在廣東珠三角。金融危機后，近幾年隨著人工、物流等成本的持續(xù)攀升，不少南方企業(yè)外遷，格蘭仕不僅沒有轉移，又于2009年擴建了第三個工業(yè)園——中山南廠區(qū)，目前，該廠區(qū)正著力推進變壓器、磁控管、空調壓縮機、電腦板等核心配件數(shù)字化制造。

　　轉型升級是逼出來的

　　隨著中國家電行業(yè)進入“新常態(tài)”，中國家電市場告別原來的高速增長發(fā)展模式，進入了平穩(wěn)溫和的發(fā)展新時期。業(yè)內分析認為，單靠拼低價、拼規(guī)模，員工低薪低福利的舊有模式是不可持續(xù)的，企業(yè)應該從粗放式經(jīng)營向品牌化經(jīng)營轉型，從低端向高端轉型。

　　美的集團董事長方洪波在接受中國經(jīng)濟時報記者采訪時表示，轉型升級是企業(yè)要適應時代的發(fā)展，做跟上時代的企業(yè)。也只有這樣的企業(yè)，才能在市場競爭中脫穎而出，保持自身的領先優(yōu)勢。

　　方洪波稱，現(xiàn)在我們面臨的挑戰(zhàn)是非常嚴峻的，主要是三個方面：第一個是靜態(tài)地看，所有的中國家電企業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)失效，跟整個中國的經(jīng)濟結構發(fā)展一樣，以前大規(guī)模、低要素成本的模式已經(jīng)失效。現(xiàn)在規(guī)模也增長受限，所有的要素成本也受到了很多限制；第二個就是整個時代的巨變，影響深遠。整個行業(yè)的邊界已經(jīng)沒有了，以后誰是做白電的企業(yè)，誰是家電企業(yè)，誰是做空調的，這個邊界都已經(jīng)在發(fā)生變化。新技術的應用也使整個產(chǎn)業(yè)要重構；第三個挑戰(zhàn)就是我們必須要做全球經(jīng)營，我們有40%的業(yè)務是來自于海外，其中有一半是OEM或者ODM，我們必須向OBM轉型。

　　面臨這樣的挑戰(zhàn)，美的提出的原則是，圍繞公司的三大戰(zhàn)略主軸(產(chǎn)品領先、效率驅動、全球經(jīng)營)堅定不移地推動深化轉型：

　　第一，建立新的盈利能力，依靠技術領先和產(chǎn)品創(chuàng)新的路徑。現(xiàn)在每年我們有60億元、80億元的固定資產(chǎn)投入，三年以前是買土地、建廠房、買設備、擴大產(chǎn)能，現(xiàn)在全部投在技術和產(chǎn)品上，我們未來一定要技術領先。

　　第二，效率驅動。人員效率提升的同時，現(xiàn)金流也發(fā)生了根本性的變化。2014年一年賺的錢，就是盈利的絕對數(shù)，是2012年的3倍，也就是一年賺了以前3年的錢。

　　第三，全球經(jīng)營。美的現(xiàn)在全世界的新興市場都布局了，像巴西、埃及、印度、越南、白俄羅斯、阿根廷，我們要把更多的產(chǎn)能轉移到這些國家。發(fā)達市場怎么辦呢？在歐洲和美國我們走并購的道路。

　　格蘭仕總裁梁昭賢在接受中國經(jīng)濟時報記者采訪時指出，在當前人們的消費能力、消費水平大幅提升，以及消費結構、消費格局發(fā)生根本性變化的情況下，轉型升級既是逼出來的、被迫的，又是主動的。說直接一點，就是一種歷史的必然選擇。只要沖上去就會海闊天空，沖不過去就會一敗涂地。

　　梁昭賢表示，過去之所以經(jīng)營生產(chǎn)不能夠落地，主要還是受制于所有的信息不是最快、最準確地來源于消費者，一直都是以生產(chǎn)者為中心。所以說，生產(chǎn)端和消費端沒有真正完成無縫對接。“造成倉庫比工廠大，目前中國的空調產(chǎn)業(yè)，社會庫存可以賣一年，這是不正常的，是大量的浪費。因此，必須改變過去那種不健康的生產(chǎn)方式和經(jīng)營方式，使生產(chǎn)者和消費者緊密聯(lián)系起來，真正實現(xiàn)消費者積極參與，消費者追求批量性的定制，減少中間環(huán)節(jié)，減少不必要的庫存，減少各種重大的浪費，應該說這是一個巨大的進步。”

　　“在‘互聯(lián)網(wǎng)+’時代背景下，格蘭仕將全力打造互聯(lián)網(wǎng)工廠，以此作為轉型升級的一個核心內容。”梁昭賢說，互聯(lián)網(wǎng)工廠最起碼要具備三大平臺：第一，消費者平臺。消費者平臺主要是消費者論壇，消費的需求反饋和網(wǎng)絡銷售，改變過去的傳統(tǒng)銷售方式，積極打通最后一公里。同時更重要的是讓消費者參與到生產(chǎn)和研發(fā)平臺中去。第二，生產(chǎn)者平臺。生產(chǎn)者平臺非常重要的一點是整個生產(chǎn)方式的轉變和生產(chǎn)裝備的提高，此外，要通過信息化、大數(shù)據(jù)去不斷優(yōu)化整個生產(chǎn)流程。第三，供應者平臺。在整個產(chǎn)業(yè)分工當中，整個供應鏈要與生產(chǎn)者同步進入。有兩個好處：一是縮短整個研發(fā)和生產(chǎn)時間；二是能夠讓消費者參與，使消費者的體驗不斷得到提高。另一方面，在整個研發(fā)生產(chǎn)過程要真正接受消費者的監(jiān)督。

　　在格蘭仕看來，轉型升級還有一點非常關鍵，就是一定要做精品。怎么樣做精品？梁昭賢認為有兩點：第一，要盯住全球一流的企業(yè)。因為無論做什么東西，都必須要有標桿。現(xiàn)在中國應該說是世界的中國，中國需要世界，世界也需要中國，所以必須要有全球視野。就家電業(yè)來講，整個定位一定要盯住一流企業(yè)，比如美國的惠而浦、瑞典的伊萊克斯和德國的西門子、博世等，要跟它們同步。我們經(jīng)常說，在全球的分工合作過程當中要重新分工、重新定位，所以就要盯住全球一流的企業(yè)。第二，要關注最新的技術前沿。如何把新技術、新工藝第一時間轉化為產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化非常重要。

　　“面對新的環(huán)境，格蘭仕要轉型升級。”梁昭賢指出，第一，必須加大投出。要重新出發(fā)，重新創(chuàng)業(yè)，不能夠小修小補。一個全新的格蘭仕，首先要大規(guī)模投資。所以這幾年格蘭仕的投資是過去20年投資的總和。第二，基于“互聯(lián)網(wǎng)+”這樣一種信息化時代，格蘭仕跟中國科學院計算技術研究所做了企業(yè)內部信息化的全方位升級。第三，在研發(fā)生產(chǎn)上要加大引入。在歐美、日韓大規(guī)模引入各種從研發(fā)、生產(chǎn)、管理到機電一體化的工程技術人員，到全球營商，說白了，從硬件到軟件都要有一種大的突破。

　　“做500強重要，做500年更重要！”這是格蘭仕的一句格言，講的就是可持續(xù)發(fā)展。對于格蘭仕而言，目標和核心就是要堅持做好實體、制造、家電，在這個大前提下，再實現(xiàn)穩(wěn)健的發(fā)展。

　　向“智造家電”轉變

　　變革時代的科技日新月異，短短的數(shù)年間，從等離子液晶到互聯(lián)網(wǎng)電視，從普通精品電器到智能家居平臺，家電業(yè)已發(fā)生了翻天覆地的變化。而中國消費者對產(chǎn)品的智能化、精細化、人性化不斷增加的重視程度，正推動中國制造業(yè)轉型升級轉折點的到來，讓“中國制造”升級為“中國智造”成為迫切需求。

　　記者調查發(fā)現(xiàn)，美的自2011年開始轉型，對整個公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃都做了變革。美的以前每年投幾十個億，最多一年投了80個億建廠房。而現(xiàn)在，過去三年一個廠都沒建，也沒有新增一畝土地，還賣掉了好幾個工業(yè)園。未來三年美的也不會買一畝土地，不會新建一家工廠。錢往哪里投？全部投到看不見的項目上去。我們投資20多億元在順德建全球創(chuàng)新中心，在日本大阪和美國建了研發(fā)中心。集團建立了四級研發(fā)體系，成立了中央研究院，研發(fā)人員的結構大量改變，引進高層次人才。

　　在美的看來，“智能單品+服務機器人”的結合將催生智慧家居新的藍海領域，“個性化需求定制+基于工業(yè)機器人”的智能制造結合將催生新一輪的需求高速增長。

　　方洪波稱，堅持美的現(xiàn)有的業(yè)務，把它加固、翻新、拓寬、延長。同時要有第二跑道，主要是幾個環(huán)節(jié)：

　　一是建立外部的創(chuàng)投平臺。外部的創(chuàng)投平臺注冊在前海，投智能硬件、智能系統(tǒng)這些相關的產(chǎn)業(yè)。

　　二是建立內部的創(chuàng)業(yè)平臺。投資了幾十個億，建立現(xiàn)代化的創(chuàng)業(yè)空間和創(chuàng)新中心。創(chuàng)新中心干什么，就是另起爐灶，自我革命，內部競爭。

　　三是尋找新的業(yè)務，跨界業(yè)務。例如：今年8月美的與日本國株式會社安川電機獨資子公司安川電機(中國)有限公司，雙方合作成立兩家機器人合資公司，一個做服務機器人，一個做產(chǎn)業(yè)機器人。服務機器人公司由美的控股60.1%，工業(yè)機器人公司由安川控股51%。美的新的業(yè)務的標準就是面向未來、高附加值。

　　方洪波指出，美的要徹底把企業(yè)思維和體制改造成“用戶為主”。所有的組織結構圍繞著用戶來設計，所有跟產(chǎn)品相關的職能，圍繞著放在產(chǎn)品的這樣一個平臺上來，然后用戶和市場一個平臺，流程IT一個平臺，所有的這些平臺把它平臺化。

　　一是企業(yè)前移。未來企業(yè)內部所有的東西都在移動端，美的內部已經(jīng)開發(fā)了一個美信系統(tǒng)，未來小的報銷，大的幾億的項目審批，全部在手機移動端。未來美的每天的銷售數(shù)據(jù)，終端和零售的數(shù)據(jù)全部在手機端。現(xiàn)在美的商城已經(jīng)上線，未來消費者買了東西，安裝用移動端，維修在移動端，購買也可以在移動端。所有跟美的發(fā)生往來的供應商、代理商、零售商，包括蘇寧、國美、京東、阿里，都在手機移動端。所有的結算，包括政策、法律都在移動端。

　　二是建立全價值鏈的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。通過這個數(shù)據(jù)系統(tǒng)，美的知道東北消費者喜歡哪一個產(chǎn)品的型號，那就把這個型號的產(chǎn)品發(fā)到東北的倉庫里面去。后端的供應鏈也是這樣。美的還要建立用戶中心，所有的組織改造未來是以用戶為中心。消費者任何東西壞了，維修必須要24小時之內解決，不用去打電話，用戶報修后，消費者在手機端可以察看進展到什么程度，真正把用戶權益保證起來。

　　三是推平臺化建設。以前是多元的事業(yè)部，各種渠道相互獨立，空調有空調維修，冰箱有冰箱的維修，現(xiàn)在就是建立平臺化，只有一個平臺，所有的維修網(wǎng)點都在那個平臺上。消費者只有一個接口，美的在后端，平臺外部可以有多元市場、多元渠道、多元服務商，內部有多元的經(jīng)營主體。以前每個產(chǎn)品單獨設物流現(xiàn)在美的構建了一個大的平臺化物流，美的所有的產(chǎn)品到全中國任何一個角落由它統(tǒng)一完成，快速反應。現(xiàn)在美的的物流企業(yè)能夠做到大小件的全中國的配送都自己做，現(xiàn)在天貓旗艦店上所有的配送都是美的自己做的。

　　在智能制造方面，格蘭仕也不甘落后。

　　在格蘭仕看來，智能家居的切入點是產(chǎn)品，所有的技術，包括互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、G+平臺都是為產(chǎn)品服務的。要針對用戶的痛點，研究什么樣的智能化產(chǎn)品才是用戶真正需要的，努力推動主流科技的大眾化應用。

　　“努力，讓顧客感動！”早在二十幾年前，格蘭仕就提出了以消費者需求為中心的C2B制造模式。如今，格蘭仕的創(chuàng)新邏輯是“以消費需求為導向，追求最優(yōu)性價比”。在高性價比的產(chǎn)品背后，格蘭仕多次強調，“價格只是外在表現(xiàn)，更重要的核心在于技術革命。”

　　繼2014年與京東攜手共建智能家電研究平臺后，2015年3月，格蘭仕集團和中國科學院計算技術研究所，以強勢的平臺與技術實力推出了G+智慧家居平臺，將格蘭仕的白色家電的優(yōu)勢和計算所在互聯(lián)網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢相互補充，希望從而研發(fā)出更具創(chuàng)造力的產(chǎn)品，共同應對互聯(lián)網(wǎng)新時代的到來。該平臺的創(chuàng)建旨在為用戶和合作伙伴搭建開放交互的統(tǒng)一平臺和共同發(fā)展的生態(tài)圈，格蘭仕也將通過G+實現(xiàn)上下游全產(chǎn)業(yè)鏈同步互聯(lián)網(wǎng)化和智能化，深化在智能家居領域的系統(tǒng)布局。

　　2013年以來，格蘭仕在自動化生產(chǎn)設備上的投入已超過30億元人民幣。2015年7月，格蘭仕還斥巨資引進了兩條世界一流的全自動生產(chǎn)設備，這也標志著格蘭仕洗衣機制造部將實現(xiàn)滾筒洗衣機全線自動化生產(chǎn)。對此，梁昭賢表示，求木之長者必固其本，基礎不牢則風雨飄搖。技術、質量、成本、效率等關鍵要素同企業(yè)的基礎工作緊密相連。企業(yè)的投入是在做未來的投資，不肯投入資本進行轉型升級的制造企業(yè)，最終必將遭遇淘汰。讓先進的科技轉化為消費者的購買力，本身就是企業(yè)存在的重要價值。

　　格蘭仕正在經(jīng)歷“制造”向“智造”轉型升級的過程。在梁昭賢看來，中國制造業(yè)的“智造”升級要以消費者真實需求為中心，電飯煲是為了讓米飯更好吃，馬桶蓋是讓使用者更舒適，落腳點都是用極致的產(chǎn)品去滿足用戶的需求。未來，格蘭仕將以消費者個性化多樣化的需求為核心，以匠人精神精雕細琢，不斷改善工藝，扎實做好技術創(chuàng)新，用真正優(yōu)質高價的產(chǎn)品感動消費者，打造高含金量的“中國智造”新名片。

　　如果說相關多元化布局全白電是在提升格蘭仕的橫向產(chǎn)業(yè)格局，那么，對產(chǎn)業(yè)鏈展開整合就是在推進格蘭仕的縱向一體化。梁昭賢努力在推動的這個過程，也就是格蘭仕從“制造”向“智造”轉型升級的過程。

　　用最好狀態(tài)把握“新常態(tài)”

　　2014年以來，受宏觀經(jīng)濟增速趨緩、房地產(chǎn)市場低迷、刺激性消費政策退出、部分需求提前透支等因素影響，家電市場進入了“新常態(tài)”，市場整體較為低迷，銷售增速明顯回落。

　　但經(jīng)過過去幾年的轉型和調整，今年實現(xiàn)了逆勢增長。美的集團提供給記者的一份數(shù)據(jù)顯示：2015年上半年度實現(xiàn)營業(yè)總收入829億元，同比增長7%；實現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤83.24億元，同比增長26%。公司實現(xiàn)內銷收入494億，同比增長10%，取得逆市增長；出口保持穩(wěn)定實現(xiàn)273億收入。冰洗領跑行業(yè)，冰箱業(yè)務實現(xiàn)收入60億，同比增長20%；洗衣機業(yè)務實現(xiàn)收入56.5億，同比增長23%；小家電整體收入193億，同比增長約9%；空調實現(xiàn)收入428億，同比增長3%，實現(xiàn)業(yè)內逆市增長；電商全網(wǎng)銷售突破70億，在家電行業(yè)中排名第一。

　　在美的集團董事長方洪波看來，只要整個社會有足夠的創(chuàng)新能力和競爭力，是不會存在問題的。美的也沒有存在過這樣的問題。在國內市場增速放緩的情況下，美的這幾年的盈利水平之所以能不斷提升，很大的原因在于美的勞動生產(chǎn)率的提高速度超過了成本提升速度，技術和產(chǎn)品創(chuàng)新開始在市場上釋放競爭力。

　　美的集團自2011年開始引進機器人，截至現(xiàn)在已經(jīng)累計達約800臺，后期每年以30%左右的增幅投入機器人，預計2016年當年投入機器人費用將超過3億元。從美的整個發(fā)展趨勢來看，內部對工業(yè)4.0或是制造自動化在積極推進。

　　而格蘭仕認為，制造業(yè)有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但不是夕陽產(chǎn)業(yè)，有更多應該是時代企業(yè)。必須保持最好狀態(tài)，主動適應“新常態(tài)”。

　　從1978年創(chuàng)業(yè)至今，格蘭仕立足廣東，一直堅守在以制造為主體的實業(yè)領域，在中國改革開放的帶動下，從“全球微波爐制造中心”走向“全球白電制造中心”。2013年開始，格蘭仕以制造自動化、管理信息化、品牌國際化、企業(yè)人性化“新四化建設”為著力點，圍繞兩型社會的發(fā)展需求，通過兩化融合打造新的硬實力、軟實力和行動力，實實在在打拼“中國制造升級版”。

　　在“新常態(tài)”下，格蘭仕正在努力從領先的白電制造基地向有國際影響力的白電智造品牌升級。格蘭仕將堅守制造業(yè)，堅持產(chǎn)業(yè)社會分工原則，在最擅長的事情上創(chuàng)新創(chuàng)造核心競爭力，煉就“大而強”的體格，會做“小而美”的產(chǎn)品。格蘭仕抵制沒有質量的增長，不要沒有效益的速度。

　　“光是裝備升級了也沒用，還是需要人來操作。”梁昭賢表示，從金融危機以后格蘭仕就開始考慮用工問題，建立了技工制度，從普工往技工方向培養(yǎng)。這是一個很重要的戰(zhàn)略，可以這樣說，技工是制造業(yè)從大到強的一個重要支柱。如果不解決我們的技校，就沒有希望，就沒有未來。

　　“我們應該參考德國的雙軌制，即企業(yè)與學校提前做好溝通，企業(yè)需要什么樣的人才，學校就培訓什么樣的人才，做到供需結合。”格蘭仕電器配件制造部部長黃釗華對中國經(jīng)濟時報記者說，現(xiàn)在我們的技工非常緊缺。為了培養(yǎng)一個技工，我們需要經(jīng)過三個階段：首先讓一些生產(chǎn)工人去做設備操作，經(jīng)過一到兩年以后，這些生產(chǎn)工人基本上對整臺設備都非常清楚。如果這一到兩年時間里該工人能夠留下來，那我們就對其進行第二項培訓，即對整個設備的維護保養(yǎng)、拆解、組裝進行培訓。當這個工人對這臺設備能夠駕馭之后，我們就對其進行電腦軟件(即設計軟件和編程)的培訓。經(jīng)過這三個階段的培養(yǎng)，基本上保證這名工人能夠成為一名合格的技工。

　　梁昭賢強調，在發(fā)展過程中，不管你怎么機動化都好，作為制造業(yè)，有些環(huán)節(jié)還是需要用人手。因此，應該從人口紅利向人才紅利轉型，要敢于去投入。對于基層一線的員工，要有標準，有門檻，要做篩選。在格蘭仕來看，用人用對了就是機會，用不對就是成本，這是一個比較簡單的理解。所以建議應該大規(guī)模辦一些一流的技工學校。

　　“一定要有國際視野，你有多大的格局和胸懷，就會有多大的成功。”梁昭賢說。