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新華網消息針對近日備受關注的“寶萬之爭”，萬科總裁郁亮今日晚間在成都舉行的媒體答謝會上表示，盡管他與王石做事習慣、語言表達、性格等方面有很多不一樣，但在重大問題面前一致。當日午間，萬科發布公告稱“正在籌劃股份發行，用于重大資產重組及收購資產”，臨時停牌。而較早一日，王石剛剛在北京萬科的內部講話上，直言不歡迎“信用不夠”的寶能系成為第一大股東。

郁亮在發言中，用上世紀80年代美國出現的敵意收購潮，映射近期不斷提高持股比例的“野蠻人”寶能系，同時表示敵意收購“大多未成功”，投資者與銀行業受到損失，暗示為寶能系提供資金支持的各方不要冒險。

郁亮以物業與業主的關系為喻，向寶能系喊話，表示股東不能影響其他股東利益，就像業主“不能隨便改燃氣管道，不能亂搭建”，“影響別的業主利益”。

無論是大股東，還是事業合伙人，郁亮對能與萬科“共擔”責任者表示贊譽，他愿意看到的是“股東與管理團隊共同創造價值的狀態”，同時“不能讓任何人去侵害”萬科最有價值的品牌和信用。

郁亮的發言，夾槍帶棒，句句針對寶能系的“入主姿態”。這與直斥“準第一大股東”寶能系的王石，再次“在重大問題面前一致”。

讓萬科難以接受的“寶能系”，其操作手法，正如郁亮所說，與既不與董事會進行良好溝通，又是以杠桿進行收購的敵意收購“非常一樣”。結合美國的前車之鑒，萬科管理層對寶能系的強勢連續舉牌表達質疑和警示，是對廣大股東負責任的態度。

就在郁亮發表演說的當天下午，證監會新聞發言人張曉軍表示，市場主體之間收購、被收購的行為屬于市場化行為，只要符合相關法律法規的要求，監管部門不會干涉。

監管部門的中立，體現了對市場規則和法律的尊重，也是對市場主體——萬科與寶能系的尊重。接下來，萬科要做的，或者是通過對話“同化”寶能系，或者是“為品牌而戰”，糾集能夠“共擔責任”的資本與“野蠻人”對抗。

以下是郁亮的發言整理：

12月10日，我加入萬科整25年，我翻了一下，我自己有很多變化，重大時刻總有跟王石在一起的照片。比如，B轉H的喜悅，共同的磨難，2008年的捐款門等，我們都過來了。我們沒有任何理由在重大問題上不保持完全一致。王石昨天的講話也代表了我們管理層的意志。

作為企業管理層，我們有責任向利益各方揭示風險。上世紀80年代，美國有一輪并購潮，以垃圾債券為工具，進行敵意收購。特征一是不與董事會進行良好溝通，二是以杠桿進行收購。今天我們遇到的情況和敵意收購非常一樣，風險在哪里？美國那輪的效果是什么？大多未成功，更多的投資者和銀行機構也受到損失。今天我們同樣需要向相關各方提示風險，向買萬能險、金融機構的投資標的有風險，向證券市場提示風險，如果管理團隊與股東有矛盾，會影響投資風險。

作為職業經理人，要盡到向全體股東尤其是中心股東的信托責任。萬科物業管理是受業主委托進行管理，你家里的東西是你的，但有些情況是不能做的，不能隨便改燃氣管道，不能亂搭建，會影響別的業主利益。華潤集團過去15年作為萬科大股東，不干預，但在促進萬科發展上積極出力，該出手就出手。在證券市場上，對于萬科股權分置改革及B轉H的責任，華潤義無反顧地擔當了起來，這是股東與管理團隊共同創造價值的狀態。

我不僅是職業經理人，也是萬科的事業合伙人，擁有萬科股票。我們多了“共擔”二字，共創、共享，做得不好，我們是要承擔責任的。2000多的職業經理人，擁有萬科4%的股票，盡管錢不多，我們愿意對公司盡守護責任。

萬科最有價值的是品牌和信用，不能讓任何人去侵害品牌和破壞信用，才能為股東創造更多價值。當今世界已經從資本時代過渡到知識時代了，從微軟到Facebook，到國內的華為、騰訊，都說明知識而非資本起到了更重要作用。如何找到人、凝聚人，發掘才華，都是需要萬科思考的問題。萬科就是找到了一批人才，30%以上的復合增長率，42%的利潤復合增長率，每年分紅的記錄，今年會完成2500億的業績目標。

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