2015年6月，匯豐控股召開了投資者簡報會，詳細介紹了2015-2017年該行經營管理改革的主要戰(zhàn)略導向和計劃實施的重大改革舉措。這是匯豐繼2011年5月推出后危機時代改革轉型戰(zhàn)略后，在發(fā)展戰(zhàn)略上的又一次重大調整，在改革思路與目標上表現出較強連貫性，有助于匯豐后危機時代新經營模式的打造成型，內外部也具備多方面的有利條件。然而，其實施效果也面臨復雜的國際政治經濟形勢、新監(jiān)管環(huán)境下資金成本和經營成本上升、國際金融市場新競爭對手等因素考驗。
總體來看，在下一階段發(fā)展改革過程中，匯豐將繼續(xù)堅持“全球領先的國際化銀行”戰(zhàn)略導向；調整優(yōu)化全球業(yè)務布局，夯實亞洲市場優(yōu)勢；大幅削減風險加權資產規(guī)模，全球業(yè)務線調整重點轉向環(huán)球銀行與金融市場；進一步削減經營成本，提高經營效率。匯豐的目標是到2017年將ROE水平提高到10%以上。
匯豐改革轉型戰(zhàn)略四條主線清晰
2011年5月，匯豐在“策略日”活動中首次全面披露了金融危機之后的改革轉型戰(zhàn)略。此后幾年中，匯豐雖然對改革戰(zhàn)略進行了一些微調，但始終堅持了上述指導方向，具體的改革舉措包括：
收縮全球經營網絡，經營中心轉向亞洲市場。匯豐提出了國際聯系度、經濟發(fā)展水平、盈利能力、成本效率、流動性、金融犯罪風險等六個評估維度，據此對全球各個市場的各項業(yè)務進行逐一評估，以決定取舍。2011年以來，匯豐共計從15個國家和地區(qū)市場全面退出，在10個國家和地區(qū)退出了部分業(yè)務線。到2014年末，匯豐全球經營網絡覆蓋的國家和地區(qū)已由危機之前的87個減少到73個。
危機之前，匯豐的區(qū)域戰(zhàn)略重點更多偏向發(fā)達市場。在2010年營業(yè)收入和風險加權資產中，來自歐洲、北美等發(fā)達市場的占比分別達到56%和60%。2011年以來，匯豐綜合考慮全球經濟版圖的變化、金融資源的增長潛力以及自身資源稟賦等方面因素，逐漸將戰(zhàn)略中心向亞洲市場轉移。亞洲市場的營業(yè)收入占比由2010年的29%，上升至2014年的36%；加權風險資產占比由2010年的29%，上升至2014年的40%。
重塑矩陣式架構，精簡管理層級。危機之前，匯豐采取的是以地域為基礎的組織管理模式，各地區(qū)機構的經營高度本地化。2011年以來，匯豐致力于打造全球一致的業(yè)務和運行模式。匯豐對原有業(yè)務線進行重組，形成了零售金融與財富管理、工商金融、環(huán)球銀行與金融市場、環(huán)球私人銀行四大全球業(yè)務線。四大業(yè)務線負責制定全球統(tǒng)一的業(yè)務發(fā)展策略和運營模式，提出業(yè)務發(fā)展計劃和目標，并對業(yè)務線員工人數進行統(tǒng)籌管理。而全球六大區(qū)域機構則主要負責各業(yè)務線發(fā)展策略在當地的具體實施。在新的矩陣式管理結構下，四大業(yè)務線的職責權限明顯擴大。匯豐還對人力資源、法律、內部審計、風險管理、財務管理、市場營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、通訊、技術服務等11大中后臺功能板塊進行重組，使之為全球經營活動提供統(tǒng)一的支持與服務。在上述業(yè)務組織架構基礎上，匯豐還推行了管理架構的精簡，提出了所謂“8×8”的管理原則，即從集團最高領導層到一線最基層員工，總管理層級不超過8級，每位管理人員所管轄員工數不少于8人。
全面加強風險與合規(guī)管理，構建三道全球風險管理防線。2011年以來，匯豐開始推行低風險業(yè)務模式。通過大量處置非核心資產，特別是一些控股或參股的金融機構，匯豐大大簡化了集團結構，降低了風險管理難度。同時，匯豐還在集團范圍內全面推廣全球統(tǒng)一的風險管理和內控標準與流程，全面加強對業(yè)務操作、客戶甄別等重要風險點的全面掌控。匯豐還構筑起由一線員工、中后臺風險管理部門、內部審計等組成的三道全球風險管理防線，嚴密防范與金融犯罪相關的操作風險。2011年至2014年間，匯豐全球合規(guī)部門員工人數也由危機前的3200人增加至7200人。
改變并購擴張業(yè)務方式。危機以前匯豐主要通過并購方式實現業(yè)務擴張。2002-2010年間，匯豐實施的并購交易數量達到107筆。2011年以來，匯豐深刻反思了并購發(fā)展帶來的業(yè)務管理整合問題，在全力處置非核心資產的同時，主要依靠利潤積累推動經營規(guī)模的有機增長。2011-2014年間，匯豐僅進行了6筆并購交易，而資產出售交易數量達到78筆。
隨著上述改革舉措的全面落實，匯豐的業(yè)務結構得到有效精簡，集團員工總數由2010年末的29.5萬人下降到2014年末的25.8萬人。2010-2014年間，匯豐實現年均57億美元的可持續(xù)業(yè)務費用節(jié)約，遠遠超過25億-35億美元的計劃目標。但這些成效尚未在經營業(yè)績中得到充分體現。2011-2014年間，匯豐經營業(yè)績大幅波動，2014年稅前利潤187億美元，比2010年還少了3億美元。而該行2014年ROE僅為7.3%，遠低于2011年制定的12%-15%的目標。
匯豐改革轉型
面臨幾大主要問題與挑戰(zhàn)
金融合規(guī)監(jiān)管顯著加強，銀行合規(guī)經營成本壓力驟增。近年來，各國金融監(jiān)管機構紛紛行動起來，一方面對涉嫌相關違法違規(guī)經營行為的金融機構實施嚴懲；另一方面對于金融機構的合規(guī)經營，制定了更加嚴格的監(jiān)管要求，以有效保護金融消費者合法權益，維護金融市場正常秩序。
盡管匯豐已采取了一系列重要措施來改善內部管理，推行全球一致的、與監(jiān)管要求相適應的業(yè)務操作規(guī)范，但未來仍有可能面臨新的合規(guī)監(jiān)管調查，并接受相應處罰。與此同時，為了滿足新的合規(guī)監(jiān)管要求，匯豐需要持續(xù)增加在內控合規(guī)經營方面的人、財、物力投入，并在業(yè)務流程設計等方面面臨更為嚴格的限制。這些都給匯豐的經營管理帶來更高的成本。據匯豐統(tǒng)計，2011-2014年間，由于合規(guī)經營成本增加對該行ROE的負面影響平均每年約1個百分點。
新金融監(jiān)管體系日漸成形，銀行傳統(tǒng)業(yè)務模式面臨挑戰(zhàn)。匯豐作為一家系統(tǒng)重要性國際化金融集團，不僅面臨比普通金融機構更高的資本監(jiān)管要求，而且其在各個市場的經營機構需要同時滿足當地的監(jiān)管要求，整體資本金壓力更大，管理難度更高。匯豐管理層預計，2019年CET1資本充足率要求將達到12%-13%，而2015年1季度末匯豐的CET1資本充足率為11.2%。
為了達到監(jiān)管要求，匯豐一方面大規(guī)模處置非核心資產，降低風險加權資產規(guī)模，另一方面從資本市場大量融資。由此帶來的交易成本和資金成本給銀行的資產收益率帶來了很大影響。此外，各國監(jiān)管機構為了更有效地管理金融市場風險，對金融機構業(yè)務結構、金融市場交易機制等施加了更多限制。如美國的沃爾克法則禁止銀行從事自營性質的投資業(yè)務，法國監(jiān)管機構對金融機構的部分交易行為進行了限制。這使一些利潤豐厚的金融市場業(yè)務或難以繼續(xù)開展，或因交易成本的上升而無利可圖。英國監(jiān)管機構提出了“圍欄監(jiān)管”，要求金融機構將零售銀行業(yè)務與批發(fā)金融業(yè)務進行實質性隔離，這給匯豐在當地的經營增加了額外的管理成本。
匯豐自身改革尚未完成，業(yè)務結構有待進一步優(yōu)化。作為一家高度國際化的大型金融集團，面對外部經營環(huán)境的劇烈變化，匯豐的改革轉型仍然是一個長期的過程，很難一蹴而就。2011年以來，匯豐的改革舉措雖然十分豐富，但仍體現出明顯的局部性和應急性。一是改革的著眼點主要集中在成本端，收益端表現乏善可陳。匯豐注重通過中后臺服務支持體系的重組改革來降低經營管理成本。相比較而言，匯豐在如何增加營業(yè)收入方面的主動舉措則十分有限，加之全球宏觀經濟整體表現低迷以及各國央行持續(xù)采取低利率政策影響，令該行在2011-2014年出現了營業(yè)收入連續(xù)3年下滑的局面。
二是非核心資產的處置更多集中在零售業(yè)務領域。這很大程度上與零售業(yè)務具有本地化色彩濃、固定成本高的特點有關。而環(huán)球銀行與金融市場業(yè)務線由于與匯豐新戰(zhàn)略強調追隨全球資金流動和全球聯動的指導思想相得益彰，實際的調整力度不大。但從實際的盈利表現來看，這種厚此薄彼的調整策略并不明智。2014年，匯豐環(huán)球銀行與金融市場業(yè)務線的風險加權資產占到全集團的39%，而該業(yè)務線當年的風險加權資產回報率僅為1.2%，為四大業(yè)務線最低，僅相當于零售銀行與財富管理業(yè)務線（4.8%）的1/4。而后者的風險加權資產規(guī)模僅相當于前者的1/3。
匯豐改革戰(zhàn)略新動向值得關注
下一階段，匯豐將重點解決2011年以來經營管理中存在的主要問題以更有效地應對經營環(huán)境變化挑戰(zhàn)，塑造完善后危機時代業(yè)務新模式，促進經營業(yè)績的實質性提升，到2017年將ROE水平提高到10%以上。
繼續(xù)堅持“全球領先的國際化銀行”的戰(zhàn)略導向。高度國際化的業(yè)務結構在過去幾年中給匯豐的經營管理帶來一定困擾。如復雜的業(yè)務結構和區(qū)域結構增加了集團整體管理成本，特別在合規(guī)管理方面更是給匯豐制造了諸多麻煩。同時，匯豐作為全球系統(tǒng)性重要金融機構需要滿足更加嚴格的資本和流動性監(jiān)管要求。
然而，匯豐認為“國際化經營”作為其主要經營特色，仍然利大于弊。據統(tǒng)計，由國際化經營網絡帶來的客戶收益占匯豐總客戶收益的40%，并成為集團收益增長的主要動力。廣泛的國際化布局也使匯豐可以根據不同市場的經濟周期調整資本和資源配置，更有效地抵御經濟衰退和經濟危機。2004-2014年間，匯豐盈利的波動性顯著低于可比國際同業(yè)，充分享受了國際化經營帶來的風險分散收益。匯豐認為，從打造國際市場核心競爭力而言，堅持“領先的國際化銀行”戰(zhàn)略有利于該行的長期發(fā)展。
調整優(yōu)化全球業(yè)務布局，夯實亞洲市場優(yōu)勢。在全球業(yè)務布局的調整中，匯豐再次突出了亞洲市場的重要性，將戰(zhàn)略重心全面向亞洲市場轉移，搶抓亞洲經濟高速增長帶來的業(yè)務發(fā)展機會。一是深耕中國珠江三角洲地區(qū)市場，充分發(fā)揮其在香港市場的領先優(yōu)勢，在區(qū)域內形成規(guī)模經營。匯豐還計劃在珠三角地區(qū)建立數據中心。二是擴大在東盟市場，特別是新加坡、馬來西亞、印度尼西亞等重點市場的領先優(yōu)勢。在中國和東盟市場，匯豐將重點發(fā)展資產管理和保險業(yè)務，以充分享受當地財富增長帶來的業(yè)務紅利。三是抓住人民幣國際化進程加速帶來的業(yè)務機遇，進一步鞏固在全球人民幣業(yè)務市場的領先優(yōu)勢。匯豐的目標是：到2017年人民幣業(yè)務的收入貢獻由2014年的17億美元增加到20億-25億美元。
在美洲市場，匯豐將重點放在以美國和墨西哥為核心的北美自由貿易區(qū)市場。消費與按揭貸款資產處置所釋放出的資本將被配置到工商金融和環(huán)球銀行與金融市場業(yè)務線。匯豐希望能利用北美自由貿易區(qū)內部及其在與全球其他地區(qū)主要貿易走廊中的特殊地位，搶占當地豐富的貿易流和資金流，進一步鞏固在跨境貿易金融領域的領先優(yōu)勢，顯著改善該區(qū)域的盈利狀況。匯豐的目標是：到2017年美國市場稅前利潤達到20億美元，風險加強資產回報率由2014年的0.4%提高到1.5%-1.7%；墨西哥市場稅前利潤達到6億美元，風險加強資產回報率由2014年的0.3%上升到2.0%-2.2%。
受英國“圍欄監(jiān)管”政策影響，匯豐已決定對英國業(yè)務的組織結構進行全面重組。匯豐將設立一家獨立的銀行經營英國的零售銀行、私人銀行、工商金融業(yè)務，總部將設在伯明翰。重組活動計劃到2018年完成。屆時匯豐在英國的業(yè)務將分成四個部分，除新設立的“圍欄銀行”外，還包括集團總部、環(huán)球銀行與資本市場業(yè)務線以及支持運營部門。根據2014年數據，納入“圍欄銀行”的業(yè)務大致貢獻了匯豐在英國市場67%的營業(yè)收入、71%的貸款和68%的存款。
同時，作為進一步優(yōu)化全球經營網絡的重要舉措，匯豐宣布將出售土耳其和巴西的業(yè)務，但仍維持在巴西的營運，以服務大型企業(yè)客戶的國際經營需求。匯豐認為，上述兩國的業(yè)務發(fā)展狀況不能滿足集團新戰(zhàn)略的要求。一方面，兩國的跨境貿易規(guī)模較小，對匯豐整體戰(zhàn)略貢獻度較小；另一方面，匯豐在兩國的業(yè)務規(guī)模較小，大致僅相當于當地第三大金融機構的1/6，難以形成有效的規(guī)模效益。
大幅削減風險加權資產規(guī)模，全球業(yè)務線調整重點轉向環(huán)球銀行與金融市場。為了積極應對日趨嚴格的資本監(jiān)管要求，同時解決資產收益率偏低的問題，匯豐在下一階段改革將重點調整資產結構。一方面，匯豐將致力于削減風險加權資產整體規(guī)模。其中，2011年以來盈利表現欠佳的環(huán)球銀行和金融市場業(yè)務線成為調整重點。匯豐計劃到2017年將環(huán)球銀行和金融市場業(yè)務線風險加權資產在全集團的占比由目前的39%降至1/3以下。按2014年末數據計算，這意味著該業(yè)務線風險加權資產在未來三年需要削減約1400億美元。匯豐將主要通過加速非核心資產處置的方式實現這一目標，處置資產主要包括危機遺留信用資產、長期利率資產、低收益貸款組合等。另一方面，匯豐將加大對增長前景良好業(yè)務和市場的投入力度，以提高資產的整體盈利能力。匯豐計劃將上述削減的風險加權資產規(guī)模的2/3投入到交易銀行業(yè)務和亞洲市場中。而在環(huán)球銀行和金融市場業(yè)務線，匯豐也將逐步退出回報率偏低的客戶群體，實現業(yè)務結構的優(yōu)化。
進一步削減經營成本，提高經營效率。為了實現凈資產收益率提升的目標，匯豐在今后幾年將繼續(xù)致力于提高成本管理水平，提升經營效率。匯豐計劃在2015-2017年間實現每年45億-50億美元的成本節(jié)約，從而在保證業(yè)務發(fā)展所需投入的情況下，使2017年的營業(yè)費用仍能保持2014年水平。為此匯豐計劃采取以下措施。第一，加大電子化渠道建設力度，提高經營效率。匯豐加大了一線服務體系的電子化服務能力，提高營銷和服務效率。一是推動前臺交易服務向電子渠道和自助渠道轉移，減少前臺銷售和客服員工人數。匯豐計劃在2015-2017年增加電子渠道投資10億美元，減少服務人員2000人。二是在主要市場全面推廣先進的電子化銷售和服務設備，促進零售銀行和財富管理部門業(yè)務效率提高15%。同時對工商金融部門的營銷資源進行優(yōu)化調整，從低增長市場向高增長市場轉移配置了850名客戶經理。三是減少物理渠道規(guī)模。匯豐計劃在七大市場減少12%的網點，并將網點的平均占地規(guī)模下降20%。
第二，改造運行管理系統(tǒng)，優(yōu)化業(yè)務管理流程。在業(yè)務流程改造方面，匯豐主要著眼于兩個方向。一是致力于提高業(yè)務處理的自動化程度，匯豐希望借此減少員工9000-9500人，節(jié)約營業(yè)費用4.25億-4.74億美元。二是進一步簡化業(yè)務流程，借此減少員工2500-3000人，節(jié)約營業(yè)費用1億美元左右。匯豐還計劃將部分運行管理中心向低成本的地區(qū)轉移。相關調整將涉及5000個運行管理崗位，屆時匯豐運行管理職能的離岸率將由目前的60%提高至70%。匯豐同時計劃對現有的業(yè)務服務中心進行整合，以提高其專業(yè)化程度，進而促進整個運行管理體系的運作效率。
第三，優(yōu)化IT架構，提高信息系統(tǒng)開發(fā)和利用效率。匯豐對集團IT架構的調整將按照簡化系統(tǒng)結構、節(jié)約開發(fā)成本、優(yōu)化系統(tǒng)應用的思路進行。首先，對不同市場使用的業(yè)務系統(tǒng)進行優(yōu)化整合，增進通用性，減少差異性。未來匯豐的IT系統(tǒng)開發(fā)將主要圍繞10-15個主要市場進行，簡化業(yè)務系統(tǒng)結構，整合同類型業(yè)務系統(tǒng)。其次，匯豐將對IT系統(tǒng)的開發(fā)方式進行調整。軟件開發(fā)部門將更多轉移到低成本地區(qū)，未來匯豐75%的軟件開發(fā)工作將在印度和中國完成，較目前比例提高25個百分點。同時，匯豐還將對軟件開發(fā)外包活動進行調整優(yōu)化，增強外包合同集中度，減少合作商數量，追求規(guī)模效益。最后，匯豐將充分利用全球業(yè)務流程標準化建設的成果來提高信息系統(tǒng)的數據質量，以此提高業(yè)務管理和風險防控活動的效率。匯豐還將強化對系統(tǒng)平臺的整合，減少以國家為范圍的局部數據庫數量，在非業(yè)務性關鍵領域，更多地應用云平臺技術。通過以上措施，匯豐預計每年能夠節(jié)約營業(yè)費用11億-12億美元。
第四，重組集團中后臺管理體系，降低管理費用。匯豐對中后臺管理體系的改革主要集中在財務管理和風險管理領域。在財務管理方面，匯豐將致力于提高自動化程度，減少財務管理人員崗位數量，同時將財務管理職能轉移到低成本的地區(qū)。匯豐同時將優(yōu)化集中采購機制，通過整合供應商等途徑降低外部采購費用。在風險管理方面，匯豐將簡化除合規(guī)部門外的風險管理流程，并將部分風險管理職能轉移到低成本的地區(qū)。在內控合規(guī)方面，匯豐將進一步落實全球業(yè)務標準。2015-2017年將重點實施全球資產負債管理和制裁政策，以及客戶盡職調查的全球新標準，提高客戶信息質量，加強內控體系建設。匯豐的目標是到2017年將全球統(tǒng)一標準并全面融入到日常風險管理實踐中，建立起持續(xù)有效的金融犯罪風險防范體系，實現不間斷的監(jiān)控。通過上述活動，匯豐計劃每年節(jié)約營業(yè)費用10-12億美元，減少員工2500-3000人。
展望匯豐改革新戰(zhàn)略前景
總體而言，匯豐此次提出的改革新戰(zhàn)略是2011年以來改革轉型舉措的延續(xù)和發(fā)展，在改革思路與目標上表現出很強的連貫性。具體表現在以下幾個方面。
在經營模式上回歸交易銀行模式和亞太市場。一是業(yè)務模式向創(chuàng)始之初的交易銀行模式回歸。匯豐將業(yè)務發(fā)展的著眼點從單個市場轉向各區(qū)域緊密關聯的環(huán)球貿易網絡，聚焦于高速增長的跨境貿易活動和與之相伴隨的跨境資金流。因此，匯豐的全球化經營網絡不再追求深耕每個市場的本土化經營策略，而是強調對主要國際貿易樞紐市場的搶占和不同市場、不同業(yè)務線經營的聯動性。二是區(qū)域布局重點回歸作為業(yè)務發(fā)源地的亞太市場。匯豐從2011年開始放棄此前在亞、歐、美三大市場全面發(fā)展的“三腳凳”戰(zhàn)略，強調根據區(qū)域業(yè)務增強潛力重新配置經營資源。而亞太地區(qū)既是環(huán)球貿易活動增速最快的地區(qū)，也是匯豐經營基礎最為雄厚的地區(qū)，自然成為匯豐新戰(zhàn)略布局的重中之重。
在改革措施上強調簡政增效，壓降經營成本。金融危機之后，全球主要經濟體復蘇步伐緩慢，持續(xù)低利率環(huán)境和金融服務需求的萎縮令銀行營業(yè)收入增長乏力，有效的成本管理對銀行保持盈利能力的重要性凸顯。匯豐2011年以來的成本管理體現出以下特點：一是在出售非核心資產過程中大量削減低效成本。二是通過簡化管理結構、優(yōu)化中后臺功能支持體系等措施提升運行管理效率，降低日常管理費用。三是通過推進電子渠道對物理渠道的替代，優(yōu)化渠道運營管理模式，降低業(yè)務運營成本。在此次改革新戰(zhàn)略中，匯豐繼續(xù)堅持上述策略，但將更側重于第二和第三項策略，特別是通過提高業(yè)務流程和運營管理的自動化、集約化程度，促進電子化經營渠道發(fā)展，提高中后臺成本中心的離岸率等措施，進一步挖掘降本增效的潛力。
積極應對監(jiān)管環(huán)境變化，嚴控風險加權資產規(guī)模，重塑內控合規(guī)管理體系。積極尋求對新監(jiān)管環(huán)境的適應始終是匯豐轉型改革的重要目標之一。2011年改革初期，匯豐這方面的改革重點主要是處置非核心資產，削減風險加權資產規(guī)模。而隨著美、英等國對銀行合規(guī)經營的監(jiān)管壓力持續(xù)上升，匯豐從2012年開始構建并推行全球業(yè)務標準，并大幅增加內控合規(guī)管理體系建設的投入。目前內控合規(guī)體系的調整尚未完成，2015-2017年間匯豐仍將持續(xù)加大相關人、財、物投入。而在風險加權資產管理方面，匯豐新戰(zhàn)略的重點將轉向前期改革力度較小的環(huán)球銀行與金融市場業(yè)務線。
改革整體方向的一致性和具體改革措施的良好承續(xù)性有助于匯豐后危機時代新經營模式的打造成型。未來幾年中，內外部多方面有利因素將支持匯豐新戰(zhàn)略目標的實現。
一是全球主要經濟體在經歷了漫長經濟挑戰(zhàn)期后有望恢復增長，市場利率也很有可能進入上升通道，銀行經營的外部環(huán)境將趨于改善。而匯豐銀行完善的全球經營網絡更有利于抓準經濟復蘇期的業(yè)務增長點，促進經營業(yè)績更快回升。二是監(jiān)管環(huán)境變化對銀行經營模式和業(yè)績的影響屬于短期干擾，其影響程度將隨著結構性摩擦阻力的逐漸釋放和銀行對新環(huán)境適應性的提高而逐漸減弱。尤其是匯豐對于監(jiān)管環(huán)境變化帶來的風險進行了充分評估，并制定了系統(tǒng)性的改革方案，重點解決全球管理體系存在的主要漏洞，這有助于更快形成適應新環(huán)境要求的經營管理模式，為經營業(yè)績的復蘇提供保障。三是2011年以來及未來幾年持續(xù)推進中后臺管理體系改革和成本管理，有助于匯豐形成更加集約化的運行管理模式，擺脫過去十多年中由于大量跨國并購形成的高度復雜的組織結構和管理體系負擔。
同時，也應該看到匯豐新一輪改革仍面臨一系列的挑戰(zhàn)。首先，未來國際政治經濟形勢仍存在諸多變數，匯豐全球戰(zhàn)略布局可能遭遇新的沖擊。一方面，隨著宏觀經濟的逐漸復蘇，美國等主要發(fā)達市場持續(xù)多年的低利率環(huán)境可能即將面臨變局，一旦進入加息通道，很有可能帶來全球資本流動的方向性巨變，引發(fā)金融市場新的動蕩，匯豐重點經營的亞洲新興市場可能遭受沖擊。另一方面，金融危機以來全球地緣政治沖突呈上升趨勢，跨國銀行經營中面臨較大區(qū)域風險。盡管匯豐已從一些高風險市場退出，但包括亞洲在內的一些重點地區(qū)仍存在爆發(fā)局部風險的可能性。
其次，新的金融監(jiān)管政策將增加銀行正常經營中的資金成本和業(yè)務成本，降低銀行潛在收益率水平。基于巴塞爾協(xié)議III的新資本監(jiān)管規(guī)則要求銀行保持更高的普通股一級資本充足率，維持更高的杠桿比率和流動性比率。這將給銀行施加持續(xù)的資本金和流動資金壓力，抬高銀行的平均資本成本，降低平均資產收益率。對于匯豐這樣的全球系統(tǒng)性重要銀行，監(jiān)管的要求更高，銀行利潤率受到的擠壓也更大。為了滿足更加嚴格的合規(guī)經營要求，匯豐在未來仍需要持續(xù)增加在內部控制和風險管理方面的投入，這將在一定程度上抵消成本管理對業(yè)績的助推作用。
最后，匯豐可能面臨新競爭對手的挑戰(zhàn)。匯豐將區(qū)域戰(zhàn)略重心重新轉向亞洲市場，然而其在亞洲規(guī)模最大、增長潛力最大的中國內地市場仍缺乏足夠的市場份額。目前，中國主要銀行均已在港澳地區(qū)設立分支機構，并將內地與港澳市場的聯動發(fā)展作為未來國際化發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。匯豐此次提出的珠江三角洲協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略在實施過程中，必然面臨與占據主場之利的中國競爭對手的正面交鋒。與此同時，憑借中國經濟“走出去”的東風，越來越多的中國金融機構將謀求國際化發(fā)展，一些已經形成國際化經營網絡的中國金融機構將進一步提升國際化經營水平。這些國際金融市場的新生力量在目標市場、重點業(yè)務等方面與匯豐有很大的重合性，在人民幣國際化、亞洲新興市場、中國與全球主要市場的貿易金融領域將成為匯豐強勁的競爭對手。匯豐新戰(zhàn)略的最終實施效果也將因此經受考驗。
文/金昱中國工商銀行城市金融研究所本文原載于《中國銀行業(yè)》雜志2015年第11期。
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