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■一周談

寧高寧離開中糧赴任中化之際，各大媒體都給予了很高的關(guān)注度。或許就因?yàn)椋瑢幐邔幙胺Q特大央企中的管理強(qiáng)人，也是公認(rèn)的資本運(yùn)作高手。在中糧期間，寧高寧主導(dǎo)了超過(guò)50起以上的并購(gòu)，從而推動(dòng)中糧成為世界五百?gòu)?qiáng)。如今，寧高寧去中化履新，對(duì)于中糧，寧高寧說(shuō)：畫圈還沒有繪完。

寧高寧在中糧倡導(dǎo)的全產(chǎn)業(yè)鏈基本完成，不過(guò)目前除了蒙牛乳業(yè)是利潤(rùn)奶牛之外，其他7個(gè)上市公司業(yè)績(jī)都在虧損或下滑中。這或許就是寧高寧的“不了情”。

這么多年來(lái)，特大央企都在按照“做大做強(qiáng)”的訴求，不斷進(jìn)行擴(kuò)充。隨之而來(lái)的悖論式命題就是：當(dāng)一家家央企成為擁有大量上市子公司的巨無(wú)霸企業(yè)時(shí)，作為當(dāng)家人，如何能確保旗下上市公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？是放手讓上市公司自行尋求發(fā)展路徑，還是把主導(dǎo)權(quán)牢牢控制在自己手上？

在多元化發(fā)展的央企內(nèi)部，管理者最大的挑戰(zhàn)在于人，也即寧高寧在中糧集團(tuán)一直推行的人事制度改革，他希望能夠?qū)⒆陨隙碌男姓蚊啤⒐芾碇聘刹浚D(zhuǎn)化為符合市場(chǎng)發(fā)展訴求的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，最終構(gòu)建起符合現(xiàn)代公司治理機(jī)制的管理體系。但是要看到的是，其背后是兩種截然不同的組織文化形態(tài)交鋒。作為職業(yè)經(jīng)理人，更希望完成董事會(huì)下達(dá)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是基于國(guó)有資產(chǎn)的特性，保值高于增值居于價(jià)值排序首位。

這其實(shí)就是不同產(chǎn)權(quán)所導(dǎo)致的內(nèi)在倫理沖突。依附于產(chǎn)權(quán)之上的央企業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負(fù)債、組織構(gòu)架、管理流程、員工政策、薪酬福利、激勵(lì)機(jī)制等，都無(wú)法擺脫現(xiàn)實(shí)情境而單兵突進(jìn)，這恐怕也是寧高寧在中糧集團(tuán)推動(dòng)各項(xiàng)改革而壯志未酬的根本原因。

不可否認(rèn)的是，寧高寧在華潤(rùn)和中糧都表現(xiàn)不俗，這也是國(guó)資委調(diào)派他去中化集團(tuán)的基礎(chǔ)所在。但寧高寧能夠做出成績(jī)，依賴于其自身數(shù)十年來(lái)的管理資歷、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)以及人格魅力，這很難說(shuō)不是某種人治的產(chǎn)物。我們也很難想象，寧高寧所代表的強(qiáng)人文化，可以在所有央企中統(tǒng)一推廣。

哪怕是寧高寧本人，精力再充沛，能夠真正掌控多達(dá)數(shù)家甚至數(shù)十家的上市子公司經(jīng)營(yíng)走向嗎？過(guò)度的控股大股東控制，是否會(huì)重蹈國(guó)有股獨(dú)大的覆轍？央企及旗下上市企業(yè)如何達(dá)到完善治理機(jī)構(gòu)、轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改革目標(biāo)，將直接影響未來(lái)的混合多元制破題。

寧高寧個(gè)人的時(shí)代當(dāng)然未到結(jié)束時(shí)，可是央企強(qiáng)人文化的生命力能維持多久，倒真是值得學(xué)界和業(yè)界共同來(lái)探討。□畢舸（財(cái)經(jīng)評(píng)論人）

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