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　　浙商轉型焦慮

　　李意安

　　改革開放后歷經30余年浮沉打磨淬煉出的一批精英企業家，正在面臨前所未有的考驗。站在這一歷史節點，叩問浙商轉型焦慮，也許能找到新經濟大時代背景下的企業生存之策。

　　隨著制造業成本的上升，脫實向虛似乎成為資本的一種自然選擇。“實業興邦”曾經是這一批企業家共同的信仰，然而，第一代浙商企業家們而今多已年屆天命，更有甚者已逾古稀，經歷了改革開放黃金十年，隨著宏觀經濟的冷卻，那些情懷激蕩的崢嶸歲月似乎告一段落，民營經濟進入了蟄伏的冬季。

　　沒有人知道冬天會有多漫長。但可以肯定的是，對浙商的企業群體而言，30年而立，尤其是已經在某一產業鏈廝殺出一方天地的企業而言，此時此刻除了轉型別無選擇。“創業15年的時候，企業曾經經歷過一次全面轉型。當時面臨的問題是主業方向調整的青黃不接。原有的市場被擠壓到了角落，競爭過度飽和，完全沒有利潤空間，而新興的業務市場還沒有完全培育起來。那種焦慮到現在都歷歷在目。”天能集團董事長張天任回憶，“但這一次不一樣，企業已經到了這個人員規模和資產量級，主要的瓶頸在于如何實現管理的升級，技術的創新以及市場的擴張，這需要提高企業的內在競爭力。”

　　同樣的看法也來自多位浙商企業家，除卻宏觀經濟的低迷、稅收及人力成本上升的困擾，組織架構的更新迭代和自主創新的乏力被視作浙江民企普遍面臨并亟待解決的問題。當然，面對這個問題，不同行業、不同類型和不同規模的企業交出了不同的答卷。

　　11月19日，恰是上海浙江商會成立30年的時間，俯仰30年，僅上海一隅注冊登記的浙商企業就從85家變成了60萬家，據上海浙江商會會長郭廣昌透露，這個數字在全國總數中占到了十分之一。

　　從2016世界浙商上海論壇看來，創新、全球化、新浙商精神這些關鍵字眼正成為浙商群體共同期待的破題路徑。

　　轉型迷思

　　1988年浙江長興縣，張天任問親戚借了5000塊錢承包了一個兩年前剛成立卻瀕臨倒閉的村辦電池企業，帶領著20個人從三畝地起步。

　　2016年，剛好是天能集團成立30年，已經撐起家鄉長興縣GDP的半壁江山。

　　1992年，鄧小平南巡講話后，復旦大學哲學系學生郭廣昌受到鼓舞，與同學梁信軍、汪群斌等以3.8萬元開始創業，將企業取名為一個頗具母校情結的名稱：“復星”——“復旦之星”。彼時的他們大概自己也想象不到，24年以后，這家名叫復星的企業，集團總資產已經突破4000億。

　　2003年成立的分眾傳媒，僅僅用了兩年時間就登錄了納斯達克，創始人江南春一夜成名。相比前輩企業家而言，新千年后出生的企業更懂得借力資本市場的杠桿去達到企業發展的目的。

　　除了這些動輒百億規模的行業巨頭和資本寵兒之外，還有千萬個名不經傳的浙商企業在全國乃至世界各個角落默默發力。中國民營經濟群體中，浙江籍的企業家圈定了半壁江山。

　　“浙江人”這三個字在生意場上代表了一種性格標簽，往往被視作精明活絡，有生意頭腦，敢闖敢干，無畏艱險，除此以外，有強烈的抱團意識。

　　值得注意的是，在談及轉型話題時，堅守主業的創新和基于中國動力的全球化仍是大多行業龍頭的主要踐行路徑。

　　“正泰看上去子公司、分公司非常多，產業鏈條分布很廣，國內國外都有布局，但究其根本，我們所有的投入布局都是圍繞‘電’字展開。前幾年房地產好的時候，許多人問我們要不要進軍房地產，但南董定的策略十分明確，正泰就做實業，圍繞‘電’做精做好做專做強，足矣。”一位接近南存輝的正泰人士告訴經濟觀察報。

　　“許多人在討論企業家脫實向虛的問題，也不乏對實業的指責之聲，認為企業家抵抗不住誘惑。但是很多時候從企業家的角度來講，這不并單純解釋為誘惑，也是一種理性選擇。”一位溫州企業家告訴經濟觀察報，“營改增之后稅負增加的感覺十分明顯，除此以外人力成本也在上升，做實業的利潤受到一再擠壓。如果要持續做下去，勢必要增加投入，尤其是工業型企業，要實現轉型升級，勢必要增加技術研發和設備投入，但這些投入都是中長期的，三五年內都未必會有回報，這時候選擇脫實向虛還是堅持主業，無論是企業家還是公司，都是一個很大的考驗。”

　　幾乎所有的企業家都面臨過這樣的困惑。相較而言，資本實力相對雄厚的企業進退的余地更為寬廣一些。

　　破題管理升級

　　張天任告訴經濟觀察報，過去30年，除了2014年之外，每一年企業都實現了盈利并且保持行業較高的增長水平，但是近些年來危機感越來越強烈，2014年的時候已經能夠明顯感覺到，第二次轉型危機已經迫在眉睫。“最明顯的感覺在于兩點：一個是金字塔的管理結構已經力不從心，第一代管理層已經身居高位，無論是財富的創造還是個人價值的實現已經完成，主觀意愿上已經存在動力不足，管理層需要引入新鮮血液，管理模式也需要從金字塔架構往平臺型轉型。當然這中間，無可避免地會需要一個協調過程；另一點是關于技術創新和人才引進的問題，單純依靠薪酬和股權的激勵模式似乎已經難以達到預期效果對許多高精尖的技術人才而言，一個好的研發環境對其吸引力是無法替代的，因此我們和一些海外的高等學府合作，把研發平臺直接設在海外，這也算是我們‘走出去’戰略的一部分。”張天任坦言，2014年啟動了從組織架構到產能投入的全面轉型。因為加大了新能源電池領域的產能和研發的投入，2014年財報出現了小幅的虧損，“但從近兩年的表現來看，已經慢慢進入了回報產出的過程。”

　　類似的看法也來自正泰。

　　在正泰董事長南存輝看來，組織結構的轉型是再正常不過的事情，對正泰而言，幾乎無時不刻地處于轉型之中，但“所有的轉型都必須圍繞市場需求進行”。

　　“舉個例子，1994年集團成立以后建立的銷售中心統管國內國際業務，隨著業務的擴大，我們成立了專門負責海外銷售的國際貿易部。隨著國際市場的開拓，全球化的深入，2010年以后，我們越來越感受到全球化已經變成了家門口的全球化，于是將此前的組織架構重新打散，根據市場情況將營銷服務機構劃分為六大洲區，將觸角延伸到市場第一線。”一位正泰管理層人士補充。

　　值得注意的是，職業經理人制度一度被認為是民營經濟建立現代化企業制度，但就眾多民營企業家的探索經驗而言，職業經理人在具備專業能力的同時，往往也存在過于重視短期效益的問題，需要在此基礎上對激勵機制進行優化。“技術投入等往往在短期內產生不出明顯效益，職業經理人則更注重任期內的經營業績，不太愿意花太多心思在一時出不了效益的投入上，不利于企業的持續創新和可持續發展。”上述正泰人士表示，對此，正泰采取的方案是“雙培計劃”：把能人培養成股東，把股東培養稱能人。“人才引進單靠集團原始股份肯定不現實。我們的做法是在新產品上馬的時候，給項目負責人及其團隊一定的股權比例，這樣如果有朝一日項目單獨剝離上市，又是一批財富新貴。這種系統內創業的模式對許多人才能夠形成吸引力。”

　　全球化攻堅

　　很顯然，在攻堅全球化的過程中，不同類型不同行業不同規模的企業的實現路徑都不盡相同。但可以肯定的是，對于全球化趨勢的共識已然形成，無論快慢，企業和資本都已進發在這條道路上。

　　張天任交出的答卷是平臺、人才、技術、市場及制造的有序全球化。

　　“全球化戰略首先是一個平臺全球化。平臺全球化不一定是用很高的收入把海外人才吸引到中國來，坦白說難度也很高。我們現在和韓國、德國、澳大利亞的許多高校、研究所合作，從國內外派或者當地招聘人才，做有針對性的研究課題。課題能夠得到當地學校和政府的支持，成果可以為我們使用。相應的，人才結構也在進行全球化。技術方面我們現采取兩條腿走路的策略，一方面對海外技術引進、消化、提高，由于平臺和人才貫通，現在國際化的技術傳播和落地速度已經非常快。但變化也非常快，一味地靠引進，核心技術都不在手頭，總是慢人一拍，加強自主研發，擁有自己的一些知識產權是我們要重點努力的方向。”張天任表示，“同樣，從在國外建立幾個零星的銷售網點開始，到把橋頭堡設到海外，市場全球化也在穩步推進，與此同時。我們現在還在醞釀考察整個企業制造全球化。比如說你這個電池賣到印度，它關稅很高，比如說成本很高。那我們如果在印度制造，就是企業‘走出去’戰略，這需要我們有一個全球的投資布局，目前已經在醞釀。”

　　相較而言，復星在海外的投資布局開始得很早，2007年就提出了全球化戰略，“中國動力嫁接全球資源”。“對復星來說，我們只想做一件事：為全球中產家庭提供更加‘富足、健康和快樂’生活的綜合解決方案。為了實現這個愿景，我們必須要在各個行業者有深刻的理解和積累，所以復星投資了這么多直接提供產品、服務的企業。而產業投資的深度介入對資金要求非常之高，需要長期、穩定和低成本的資金，所以我們提出了‘保險+投資’的雙輪驅動模型，充分利用保險資金的特性來支持企業在產業里的不斷拓展，從而使得相得益彰。”郭廣昌告訴經濟觀察報。

　　公開資料顯示，復星海外已投資了葡萄牙保險、香港鼎睿再保險、美國MIG等多家家保險公司和德國H&A私人銀行等金融機構，同時還投資了像地中海俱樂部、ThomasCook、太陽馬戲團以及印度最大仿制藥企業GlandPharma等產業機構，業務覆蓋歐美日等發達國家，在俄羅斯、印度、巴西、東南亞等新興市場也都有了深入當地的團隊。

　　郭廣昌稱，“中國現在是全球第二大經濟體，我們和美國、日本相比，不是海外投資太多了，而是還比較少。所以這兩年我們對外投資的迅速增長，也是一種正常的現象。因此，從企業的角度來講，當你走出去的時候，就已經是一家跨國企業了，不必妄自菲薄。現在我們缺少的不是跨國企業，而是缺少真正能深度全球化的企業，你不僅能全球化，還能在你所在的每一個地方落地生根，成為一家當地的企業。”

　　然而，對大多數中國企業來講，國際環境依然存在著很高的不確定性和風險。經濟環境、政策法規、語言習慣等等都與國內有著很大的不同，也因此資本的抱團出海也正成為趨勢。繼多家浙商入股中民投之后，8家浙商聯合成立了浙民投。

　　作為浙民投發起設立的牽頭方，正泰方面認為，資本抱團出海能夠最大程度地詮釋優勢互補。“在海外市場每個企業的資源和強項都不盡相同，彼此取長補短能夠更快更高效地實現項目落地。”上述正泰人士認為。

　　一位接近復星的核心人士評價稱，海外的確存在一些與國內企業主業息息相關、可迅速整合的項目，但因為現階段人民幣換匯、境內資金出海的流程相對較長，海外的機會就稍縱即逝，對中國企業而言，更為重要的是精準的項目甄別能力和明確資本換匯與出境的目的。

　　一個比較好的現象是，海外市場對中國品質的認同度在慢慢提升。“就新能源電池來看，以前在德國，高端車他們只用德國或日本的產品，中低端的才會考慮中國的產品。但現在我們慢慢地轉型之后，寶馬等國際一流的企業也來考察過我們公司，考察我們的管理系統、裝備技術和生產流程以后，就能判斷你的基礎原材料、能量密度、組裝技術、數據管理系統，慢慢地，這些企業也開始在一些中高端產品線中使用我們的產品。當然，品牌認同需要一個過程，不止是我們的能力提升需要過程，客戶接納也需要一個考察階段，這不是一蹴而就的。”張天任告訴經濟觀察報。

　　“新浙商精神”

　　浙商們曾經自己總結浙商精神為“四千”精神：：走遍千山萬水、說盡千言萬語、想盡千方百計、吃盡千辛萬苦。郭廣昌認為，“四千”背后對應的精神內核是勤奮、誠實、創新，但因為隨著環境的變化，“四千”精神需要新的演繹。“在我的理解中，一方面是因為改革開放之初大家的確沒有任何的積累，再加上浙江大多數地方的自然資源和稟賦在那時候看起來并不好，所以大家只能通過這種方式來‘謀生’。而另一方面，正是因為這種先天的環境缺陷，讓浙商逐漸形成了這樣統一的精神，其背后對應的精神內核是：勤奮、誠實、創新。”郭廣昌向經濟觀察報表示，“‘新四千’的闡述是“千方百計推進改革、千方百計轉換動能、千方百計創新轉型、千方百計補足短板”。現如今不少浙商有了一定積累，企業也成為了國內細分行業的龍頭。如果想繼續壯大、發展，那一定要走向全球，在全球高度上整合、組織資源，不斷拓展企業自身的全球寬度和行業深度。而企業做大了，如果想有旺盛的生命力，一定要在研發上投入更多的資源和精力。但過去，我們不是不知道投入，而是不敢投入，因為與全球大型跨國企業相比，我們一沒資金、二沒市場，萬一失敗風險太大。現在，我們很多企業同樣是覆蓋全球市場，有能力也必須要在研發、創新上多做些事。更加強調社會責任，遵紀守法合規，通過公益為社會創造價值。特別浙商還要重塑企業的愿景，可以為更多的人提供更優秀的解決方案，從而創造和貢獻價值。”

　　但無論是管理的更新迭代還是擁抱全球化進程，對萬千浙商而言，更長的路在后面。篳路藍縷，道阻且長。

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