房地產步入白銀時代，金科股份依舊在掘金，秘訣就是做“城鎮建設服務商”。
2010年，金科提出了“1030戰略”，即用10年時間進入重慶30個區縣，時任金科股份重慶片區公司董事長兼總經理的蔣思海帶領團隊在開縣打下漂亮一役。時隔6年，已是金科股份董事長的蔣思海一邊回憶一邊感慨，“我們在那里帶動了城市面積，擴增了城鎮人口，對開縣的城鎮化貢獻很大”。
開縣的成功是金科掘金新型城鎮化的縮影，這家帶有區域化烙印的房企乘勝追擊，2013年提出不再做單純的地產開發商，而是一個中國城鎮建設服務商。
（點擊觀看專訪視頻）
從開發商轉型服務商，蔣思海已深諳個中精髓。2016年12月21日，在第六屆中國價值地產年會間隙，蔣思海在接受《每日經濟新聞》記者專訪時強調，“以前開發完房子，5年賣完就和客戶關系斷了，現在金科正用 地產+社區 的模式把客戶變成用戶，要為其提供70年服務”。在此基礎上，金科打造城市運營平臺，將開發的健康、教育等社區服務產品與地產項目有機融合，“讓城市細胞活躍起來，一個好的開發商就是城市運營商”。
如今，“城市運營商”已是不少房企轉型的時髦詞，金科突圍之路又在何方？蔣思海對記者說，“我們會堅定地堅持下去”，2020年，金科將完成“雙千億計劃”（營收千億、估值千億）目標，“新地產”與“新服務”亦是其中重要支撐。
談城市運營商：激活城市細胞
NBD：早在2013博鰲房地產論壇上，金科就表明以后不做單純的地產開發商，而是中國城鎮建設服務商，您認為這之間有怎樣的區別？
蔣思海：目前，中國城鎮化率并不高，僅52%，距離發達國家75%以上的城鎮化率還有一定距離，而新型城鎮化的發展則為中國房地產業帶來了更多機遇。
不少房企通過前20年的發展已完成資本積累，中國城鎮化發展又進入了一個以城市新城區開發建設推動城市群發展的歷史時期，需要開發商由僅開發住宅、商業樓盤為主向建設城市綜合體轉型，向城市運營商轉型。
通過城市運營，把城市的自然資源和精神資源有效地推向市場，使城市的綜合競爭力得到提高，城市的財富增加，城市居民生活質量和幸福感得到提升，這是城市運營問題的關鍵，也是城市運營的終極目的。
金科早在兩年之前就開始實施深度布局中西部地區和三四線城市的戰略，推行了“622戰略”“1060戰略”，均與“新型城鎮化”戰略相切合，被奉為“新型城鎮化第一概念股”，目前在中西部的城鎮化布局已經擴大、加速。
NBD：“城市運營商”已經成為行業關鍵詞，不少房企對這個角色也十分關注。您如何理解“城市運營商”這個概念？
蔣思海：我對“城市運營商”的理解就是，要對城市資源要素有充分的認識，通過市場、法律和其他創新行為，把城市的增值和優勢資源發揮出來。
作為房地產企業來講，就要圍繞城市發展的總體規劃、目標，通過企業自身市場化的機制和手段，把自身的資源、產業的資源運用起來，讓產品和住宅、商業有機的結合，最終成為城市的一部分。企業開發的項目能夠融合到城市里，得到城市人民的喜愛。這才是真正城市運營商的概念。
談進軍社區：需整合資源
NBD：今年以來，不少房企將進軍社區作為新的利潤增長方向，您如何看待該現象？要成為“生活服務商”，房企具備哪些天然優勢和不足？
蔣思海：成熟社區是房地產開發的終點，也是服務商的起點。社區服務發展空間極大。從醫療到養老，從金融到家政——社區服務的競爭對手（合作伙伴）是在每一個細分服務行業中強大的專業選手。
社區服務的優勢是和消費終端零距離，有可能及時了解、反饋、定制和修正消費者需要的服務。那么開發商切入這一市場的難度在哪？我認為，關鍵在于用心整合資源、用心創立品牌。未來社區終端服務的贏家，可能既具備輕資產思維、平臺意識，善于利用互聯網，具備成本控制能力和較高服務品質，又能疊加一種或幾種專業化服務能力。這種專業服務，才能真正打動客戶內心。
NBD：在向城市運營商角色轉變過程中，金科提出了“美好生活服務商”這一戰略構想，目前有哪些創新舉措？成效如何？
蔣思海：今年以來，金科重新進行品牌定位，從傳統地產開發商轉型為美好生活服務商，首次發布了“美好你的生活”品牌理念，提出“健康更好、鄰里更好、居家更好、成長更好、便利更好”產品服務五大主張，以“美好”“家”為服務基點，打造“地產”+“服務”新運營模式。
這一系列產品服務也相繼有了不少實際動作：比如，我們將分別總出資20億分別成立負責社區綜合服務業務的金科社區綜合服務集團有限責任公司和負責未來教育產業投資和運營的金科教育投資管理公司，朝著“成長更好”、“便利更好”目標貼近。
同時，我們還和億達一起打造重慶兩江健康科技新城項目，并同東軟集團旗下的東軟熙康攜手共建健康云社區，立足兩江新區開創社區和家庭醫療健康服務的新模式，致力于“健康更好”；此外，我們和騰訊進行戰略合作，以“智慧營銷+社區服務+智能硬件”三位一體的生態模型，把所有可能的智慧內容植入到金科大社區，實現客戶、開發商、物業、商家多方共贏為最終目標，努力讓“居家更好”。
談房地產政策：需三大轉變
NBD：近年來，房企另類“抱團”頻頻出現，且有越來越多的大型房企加入“合作”陣營，請問您是如何看待該現象？目前的“抱團”和前幾年的“抱團”相比，有哪些不同？
蔣思海：以前企業之間合作開發樓盤，最大的好處就是風險分攤。樓盤的開發從拿地到銷售這個過程，資金的需求是最大的，而在市場環境不好的情況下，如何解決資金流的問題是項目面臨的最大問題。聯合開發樓盤就能集合兩家甚至幾家企業的力量，保證資金持續的問題。
現在房企都開始回歸一、二線城市，導致一、二線城市土地市場火爆，也對開發商的資金體量提出更高要求，很多企業要獨立拿地會更加困難。同時，在后續開發階段也會有更多挑戰，如果房企間“抱團”合作不僅可以更好的分散風險，還可以進行資源整合。
行業利潤率開始下滑，大家都希望在激烈的競爭中生存下來，雙方合作利于取長補短，這樣的合作將成為常態。
NBD：目前金科在城市布局方面有怎樣的戰略？區縣、二三線城市以及核心城市之間是否各有側重？
蔣思海：金科的區域戰略將以國家城市群發展戰略為導向，布局以二線熱點城市為主，一線和核心三線城市為輔。在“三圈一帶”的戰略新構想指導下，金科將強化在“三圈一帶”二線城市的布局，聚焦區域中心城市，鎖定了“核心十城”——重慶、成都、蘇州、北京、合肥、鄭州、上海、南京、天津、武漢。未來，還會繼續考慮在“核心十城”中有所動作。
NBD：您認為在當前的房地產政策大環境下，房企要如何做才能避免受到沖擊？
蔣思海：在全國房地產市場去庫存的大背景下，控制土地供應政策深入執行且效果進一步顯現。各地因城施策調控政策的逐步落地，正在促進樓市平穩發展。
隨著地產行業拐點來臨，在市場整體增速放緩的同時，行業整體盈利水平也逐漸下降。房企過去簡單依賴土地增值和市場上漲實現高速發展的方式已難以為繼。因此，企業必須轉變發展方式，從“同質化”向“差異化”轉變；從簡單的地產開發向“開發+運營服務”并重轉變；從“單一產業”向“產融結合”及相關產業協同發展轉變等。
本文僅代表作者個人觀點，不代表邦地產立場。
望此文對您有幫助，可以加入邦地產粉絲群交流。
?
猜你喜歡
微軟Bing市場份額不增反降， 
美聯儲激進加息對A股和港股 
“賦能金融，共筑安全”知虎 
今熱點：春播糧食近尾聲 主 
“AI四小龍”上市之路各不相 
安然納米發光體|馬占榮：我 
深圳坪山新能源車產業園一期 
