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　　資料圖。

　　以英國海歸碩士的身份來到三線城市的小化工廠，周游心理落差很大，在一段時間里心情很壓抑，甚至都不敢去同學聚會。

　　一位海歸碩士的家族企業改造記 | 記者返鄉記

　　文|楊倩 編輯|馬吉英

　　周游的辦公室位于湖南衡陽岳屏公園的湖光山色中，臨窗即是一面湖。在南方的暖冬中，他的辦公室灑滿陽光，滿滿一架小蘇打產品率先吸引了我的目光。

　　34歲的周游是海聯三一小蘇打有限公司的總經理。沒有想象中工廠主的江湖氣，周游謙和平易，倒像一個鄰家暖男。他向我介紹道，這些都是客戶的產品，從最初級的工業原料，到澳洲定制的泳池水處理劑、日本北海道客戶的溫泉泡湯劑，再到歐洲客戶的烘焙烹飪、家用洗滌、蘇打飲品、蘇打食品、面膜、牙膏等不一而足，花花綠綠的包裝上印著各國文字。

　　在國內小蘇打出口企業大軍中，海聯三一的產銷一度排名第二，小蘇打出口到了90多個國家和地區，客戶中不乏歐洲、美國、日本大牌。在國內，海聯三一也是肯德基、麥當勞、屈臣氏蘇打水的原料供應商之一。

　　海聯三一由周游的父親周小平和外公于2003年創立，父親任董事長，外公曾是天津堿廠的總工程師、湘衡鹽礦總工程師，師承侯德榜（侯氏制堿法創始人、世界制堿業權威），一直以來擔任海聯的技術顧問。

　　周游開始對這家企業一點興趣都沒有，“很小很破，泥濘的路上都是雜草，紅磚房，看不出未來的前景”。2003年，工廠年產值僅500萬元，年銷售3000-5000噸，一噸利潤1塊錢，一年只掙了5000塊錢，在衡陽市開個餐館都要比這賺得多。

　　2006年，周游已經在英國留學六年，拿到金融本科、IT碩士學位，找好了工作，一心想要移民。不過，母親的一個越洋電話，讓周游了解到父親創業的艱辛，由于內銷渠道不暢、出口無路，海聯已經瀕臨倒閉邊緣了。周游決定回國，和家人共渡難關。以英國海歸碩士的身份來到這個三線城市的小化工廠，周游心理落差很大，在一段時間里心情很壓抑，甚至都不敢去同學聚會。

　　周游回來發現，內銷主要難在欠賬收不回，他決定從外銷入手。當時很多人認為他撐不過兩年。雖然一開始對行業完全不了解，周游很快把所學的IT和經濟知識應用到生產經營、市場開拓中。他做的第一件事是把所有的生產數據電子化，然后針對外國人的喜好設計了網站。留學經歷讓他知道如何設置推廣關鍵詞更有效，比如小蘇打在國外叫法有“baking soda”、“sodiumbicarbonate”等，日本則叫“重曹”。考慮到外國人不喜歡代表警告的紅色，他將網頁的基調定成了綠色。

　　在廣交會等大型國際展會上，他的海歸優勢得到發揮。他知道用什么方式和老外打招呼更能拉近距離，事實上，“How do you do？”并不算正確的打招呼方式，在英國人們會說“Allright， mate？”，倫敦人說“謝謝”是“Tata”，完全是民間俚語。通過這樣的小細節，周游贏得了客戶的好感和信賴，逐漸打開了局面。

　　起初，海聯三一的小蘇打原料品質較低，只能出口到第三世界國家，隨著不斷升級品質，開始進入歐美發達市場，成為一個出口產值占比80%的外向型生產企業。2006年銷售額只有1000多萬元，2010年增長到1億元以上，此后年銷售額一直保持在1.5億元左右。

　　我去工廠參觀時，當地修了一條專門通向工廠的“海聯路”，廠區景致堪比公園，生產全自動化，周游說，員工已從200多人精簡至不到100人，生產流程只需六個人用電腦操控。

　　不過，金融危機的爆發給周游敲響了警鐘。在這之前，“閉著眼睛都能賺錢”，但一夜之間價格腰斬，并且毫無征兆。海聯三一出口的產品均為中低端原料，交易量雖大，但利潤不高。這樣低附加值的出口模式能否持續？出路在哪里？

　　梳理客戶時，周游發現，世界主要小蘇打產區仍在歐美發達國家，全世界最大的小蘇打廠在歐洲，第二大在美國，國土狹小的日本竟然有四個小蘇打工廠。為什么小蘇打沒有完全遷移到第三世界國家？周游分析認為，原因在于，歐美的小蘇打民用市場需求蓬勃，生活應用場景很廣，在本國生產更能保證價格優勢和供應穩定。

　　與海外小蘇打的大受歡迎相比，國內小蘇打則是低質、廉價、工廠原料的同義詞，民用市場幾乎一片空白。周游想，“如果做到美國企業產品水準時，市場能否放大100倍，讓海聯三一依托中國市場成為第一大小蘇打工廠？”

　　高附加值產品和工業原料之間的價格差刺痛了周游的心。他的很多同學出國看到不錯的小蘇打產品，就會帶回來給他參考，他發現，“這不就是我自己的小蘇打粉嗎？”換了身“行頭”，產品價格就翻了數十倍。比如，韓國客戶LG集團出品的“2kg多功能清潔用小蘇打”返銷到衡陽，68元一包。而海聯三一是LG的原料供應商，賣給LG的小蘇打一噸2000元，兩者價格相差17倍。日本客戶獅王的美妝類產品更是以克計價。

　　隨著國內生產成本優勢逐漸喪失，低端產能總有一天會被淘汰，被印度塔塔、泰國索爾維等工廠，甚至廉價的美國小蘇打產品“包圍”。長痛不如短痛，2012年，周游就開始籌備轉型，打算拋棄舊產能，只做高附加值產品。

　　2014年，覆蓋整個亞洲中高端市場的澳大利亞最大小蘇打工廠蓬萊斯（Penrice）倒閉，周游引進其關鍵技術并加以升級改進。新的工藝可以通過使用純堿加二氧化碳生產碳酸氫鈉實現減碳生產，每生產一噸小蘇打，消耗300公斤二氧化碳，還能把節省下來的碳排放權通過交易市場變現。而此前的鹽鹵水加碳銨的工藝，則會讓小蘇打制造過程中產生大量排放二氧化碳。

　　他稱，海聯三一還練就了一個殺手锏——顆粒控制技術，可以用一批原料制造出不同的顆粒，應用到不同領域，附加值也不一樣。例如，粗顆粒可以出口日本做沐浴劑，中粉用于食品行業，細粉做蘇打水、化妝品、藥品。獨創的40~60目高級超粗顆粒小蘇打更是以12000元一噸的價格出口歐洲，結束了高端小蘇打只有歐美造的歷史。有了技術的護城河，周游更有信心做產業鏈下游。

　　2016年，周游決定帶領海聯三一轉型，從toB拓展至to C。

　　目前海聯三一在山姆會員店上架了一款食用小蘇打粉，完全按照歐美標準生產，關鍵指標比中國國標高60多倍，雖然價格比國內同款高3倍，但仍然比進口產品便宜不少。接下來海聯三一還會根據大數據推出餐具凈、蔬果凈、異味凈、口腔清潔類系列產品，他希望，以后消費者不用出國就能買到物美價廉的小蘇打日用品。

　　但轉型之路仍然十分艱難。周游面臨的挑戰是，toC模式對產品品質、企業管理水平的要求更高，之前的工業原料生產模式遠遠達不到標準。to C領域的市場容錯率也更低，工業原料出錯更換合格品就可以了，消費品出問題，企業將面臨一系列糾紛和高額索賠。

　　周游坦言，2016年是最慘痛的一年。一方面，國內市場還沒有完全打開，另一方面，國際市場上跟世界頂級生產商競爭時缺乏議價權。中國小蘇打行業長期做低端產品形成的刻板形象，讓國外客戶認為只要是made in China，就應該比美國便宜一半。他感到無奈的是，客戶試用產品多次后還不放心，以為是他拿美國貨欺騙客戶，不但反復來到廠里看，還要求再打八折。

　　不過，周游認為，隨著中國中產階級日益龐大，環保意識越來越強，小蘇打的前景依然很廣闊。

　　周游以前介紹自己時，不敢說是做化工的，而說是做外貿的。他現在可以自豪地介紹，“我是做綠色制造的。”他在微信中告訴我，“今年開工很順利，不用擔心環保督查。”

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